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优势战略制胜规律。 也即需求导向， 以核心能力为基础的优势战 略制胜规律， 强调转型时期的权变思维。 在计划经济向市场经济 转型、 融入现有国际竞争体系时期， 企业运用这一规律要遵循以 下五个具体运营要点，也即 ： 需求导向与遵循国家战略意图相结 合 ； 战略导向，长短期计划相结合 ； 战略全球化 ； 能力培植优先， 能力与需求、任务相匹配 ； 企业家超前战略决策和全员参与管理 相结合。
企 业 有 形 资 源 和 无 形 资 源 的 组 合 能 够 带 来 能 力 的 积 累 和 提 升， 而核心能力则是企业竞争优势的源泉。 战略是最重要的计划 形式之一， 是组织的一种总体行动方案， 是为实现愿景和使命而 作的重点部署和安排。 明确而清晰的战略是使组织在竞争中取胜 并保持生机和活力的重要前提。 战略管理则是企业为实现战略目 标， 制定战略决策， 实施战略方案， 控制战略绩效的一个动态管 理 过 程 。 例 如 IBM 的 战 略 谋 划 重 点 经 历 了 打 孔 机 、 计 算 机 、 电 子商务到如今的智慧地球， 确保其持续成为具有竞争力的产业领 袖。而西门子的 “ 战略之窗 ” 工具使得西门子将社会经济大趋势、 挑战与企业经营战略动态结合。 杜邦公司的战略变革则有效推动 了杜邦从炸药之乡向化学王国再到如今材料帝国的持续转型。 知 识经济时代， 企业的战略管理更应该关注长远思考， 更加关注人 类的未来，关注组织愿景，关注社会与环境效益。
全面创新规律。 也即战略导向， 以技术创新为核心的全面创 新规律。 这一规律强调全员全要素全时空创新。 在转型初期， 要把握四个具体的运营要点，也即战略导向 ； 组合创新 ； 能力积累 优先；重视建立技术创新机制和技术创新系统。
创新是国家、 产业和企业持续进步的核心动力， 也是企业领 导者面临的最主要挑战。创新与一般的企业经营管理活动不同， 在于技术创新能够从根本上改变企业的生产效率和经济效益， 甚 至颠覆产业和价值链竞争模式。 然而， 由于创新存在路径多元化、 涉及部门和环节多、 投入大、 周期长、 市场不确定性等特征， 企 业 开 展 创 新 活 动 面 临 着 比 普 通 的 经 营 管 理 活 动 更 大 的 不 确 定 性 和 更 高 的 风 险 。 建 国 70 年 来 ， 尤 其 是 改 革 开 放 以 来 ， 我 国 企 业 在创新方面取得的巨大进步， 得益于我国在管理制度、 思想、 文 化、 市场等多方面的改革。 与发达国家相比， 发展中国家由于基 础设施、 技术能力、 社会经济体制和文化的差异， 改革发展有其 自身的规律性。 发达国家的创新模式大多是基于基础研究、 应用 研究和核心技术供给 ； 而发展中国家的创新早期大多数基于技术 引进基础上的消化吸收、 模仿和改进。 中国与发展中国家的这种 创 新 模 式 是 典 型 的 “3I” 模 式 ， 也 即 经 历 了 “ 模 仿 （ Imitation ） — 改 进 （ Improvement ） — 创 新 （ Innovation ） ” 三 个 阶 段 。 然 而 ， 环境和市场是永恒变化的， 企业为了适应环境变化、 满足客户需 要， 必须以战略为导向， 持续的开展以技术创新为核心的全面创 新， 培育和提高我国企业的技术创新能力。 尤其是在如今我国企 业对内面临高质量发展的需要，对外面临发达国家的技术限制， 亟需突破技术引进模仿和改进的模式， 培育技术核心能力， 适应环境变化的同时满足乃至引领客户需要。 而要保证这个中心任务 得以实现， 就必须持续地开展以技术创新为核心的全面创新， 通 过战略导向的创新机制和创新系统建设， 同时推动制度创新、 文 化创新、 管理模式创新， 激活组织与个体创造力， 实现组织内外 各要素的组合式创新提升， 达到积累核心能力的目的。 例如华为 公司自成立以来持续重视研发投入，并通过制定《华为基本法》 和财务制度、 研发管理、 人力资源体系等一系列战略导向的创新， 来加速核心技术创新与突破， 为赢得 5G 和人工智能时代的竞争 主导权提供了有效保障。
人企合一规律。 也即贯彻以人为本管理理念， 凝聚以知识工 作者为主体的全体员工， 运用多种激励手段， 充分发挥他们的创 造性与积极性， 融育人与用人为一体的人企合一规律。 这一规律 的运作要点与原则有 ： 凝聚全体员工 ； 多元化激励手段 ； 推动人 力资本向组织资本的转化 ； 集权与分权相结合，增强集中领导为 先、责权利相统一；注重员工与企业共同发展。
人企合一企业经营管理规律是以人为本理念的具体体现， 在 当今变革剧烈而迅猛的社会， 领导者必须培养组织和个体出色的 适应变革和不断创新的能力， 同时又要确保组织经营目标的连贯 一致和经营绩效的持续提升， 因此要善于发掘员工固有的应变能 力和创造力。领导者的使命是激活组织，激发个体创新的激情、 使命与跨界协同而非依靠控制， 重视创新者的培养和个体与团队 创造力的提升， 以此实现组织和个体的共同价值实现和幸福感提升 。 例 如 发 达 国 家 的 惠 普 、 谷 歌 、 3M 、 微 软 、 Netflix 以 及 新 兴 经济体中的华为、 腾讯、 阿里巴巴、 海尔， 以各具特色的模式践 行人企合一的经营管理规律，重视通过赋予员工自由创造时间， 高度民主、 透明且密切的联系、 扁平化制度、 差异化奖励等体系 建设营造鼓励创新、 从失败中学习的创新型文化， 最大化企业愿 景和个体目标。
自我积累规律。 也即以节约劳动为基础， 以企业核心能力积 累为引擎， 重视资本增值的自我积累和发展规律。 这一普遍性规 律具体体现为 ： 企业要重视积累和培育技术核心能力与管理核心 能力，双轮驱动企业内生发展 ； 企业劳动生产率增长率要大于职 工平均收入增长率；企业要注重节约劳动，减少无效劳动消耗； 开展资本运营，提高资本增值效率和效益 ； 有效运用约束监督机 制，加快企业自我积累。
资源基础观等理论认为企业可以看作是资源的有机组合， 这 些资源包括人员、 财务、 设施、 技术、 管理资源等有形资源， 也 包括文化、 品牌、 关系等无形资源。 企业资源的价值性、 稀缺性、 不完全模仿性和不可替代性保障了企业能力的异质性和持续性。 然而， 仅仅拥有资源是远远不够的， 企业还需要组织内部的群体 学习能力来释放异质性资源的价值， 并且要能够主动创造、 购买 和转化组织内外的资源。 知识经济时代， 知识是企业最核心的资 源， 那些能够创造和运用知识的公司则更能保持和提升核心能力。 企业可以通过组织学习、 内向聚焦、 外向整合和扩展运用四个途径来加快实现自我积累。 例如亚马逊通过引入科技经济学家创造 了支撑全球化电商生态的核心能力， 华为则通过持续高密度的研 发投入实现了 5G 和物联网核心技术的突破。 然而需要警惕的是， 帮 助 企 业 获 得 短 期 竞 争 优 势 的 资 源 与 能 力 积 累 可 能 固 化 成 为 阻 碍企业持续成功的 “ 核心刚性 ” ， 需要企业充分认识技术变革的非 连续性， 因时因势打破路径依赖， 抓住新技术机会， 打造动态能 力， 打破 “ 成功者的诅咒 ” 。 如海尔集团自成立以来通过技术创新、 技术与市场协同、 技术与市场和战略协同， 逐次实现了单一技术 能力、 组合创新能力和全面创新能力的动态提升， 实现了与时俱 进，持续领先。
（ 本 文 来 源 ： 《 清 华 管 理 评 论 》 2019 年 5 月 刊 作 者 ： 许 庆瑞、陈劲、尹西明）
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